示例 01
融资准备
从技术验证到投资人叙事
情境。 一家拥有世界级科研成果的深科技公司，正在本土市场之外进行首次机构融资。投资人认可技术，却复述不出这家公司的故事。
我们的做法
- 围绕技术真正在做的事，重建叙事与定位
- 从故事往下重建路演材料，而不是从幻灯片往上拼
- 梳理出这类公司投资人必问的十五个问题，并准备好答案
- 与 CEO 做了三次带录像的演练
- 围绕已经理解这一品类的投资人建立目标名单
变化。 CEO 不靠 PPT 也能讲清故事——同一套叙事随后贯穿了路演、数据室与第一次董事会汇报。
示例
示例。
以下为示例，并非真实客户项目。每一则展示我们处理一类常见问题的方式。
示例 02
并购 / de-SPAC
用框架选对投行与律师
情境。 一家考虑 de-SPAC 的公司已经见过三家投行和两家律所，除了名声和费用报价，没有任何可比较的依据。
我们的做法
- 建立比较框架：时间表、行业经验、团队连续性、费用结构、披露方式与上市后支持
- 为公司准备面谈——以及该问的问题
- 用交易真正需要什么，去检验每一家的说法
- 梳理出公司上市第一天就要满足的披露标准
变化。 一个董事会能够为之辩护的决定，权衡都写了下来——并且清楚第一年披露工作意味着什么。
示例 03
数字呈现
先做受众地图，再谈网站
情境。 一家公司想要新网站和社交媒体。它从未定义过谁需要找到它，以及为什么。
我们的做法
- 梳理四类受众——投资人、客户、人才、媒体——以及各自需要什么
- 建立信息架构，让四类受众读到同一个故事
- 设计网站结构与背后的内容体系
- 定下团队真正能坚持的发布节奏
变化。 一个网站、一套内容引擎，用同一个故事面对四类受众——衡量标准是互动，而不是浏览量。
示例 04
IPO / 上市首年 IR
从静默期到第一次财报
情境。 一家准备上市的公司需要一套尚未建立的投资者关系职能，但又不能为此先招一个部门。
我们的做法
- 审阅上市前的叙事与所有面向投资人的材料
- 为管理层做投资人与媒体问答训练
- 搭建首次财报的操作手册
- 定下上市后的日历：披露、投资人定位与散户沟通
变化。 第一个季度靠的是系统，而不是肾上腺素——此后每个季度都跑在同一套系统上。